要闻：6年巨变 长虹华意打造中国梦的升级版

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2007年，她是一家濒临破产的内陆公司，短短6年，首先成为压缩机国家标准修订的主管机构，然后完成海外并购。 年在白电领域整体持续低迷的情况下，她以230%的增长率独秀。 现在，她又以5倍的增速构筑了年有节奏的主调，迅速接近了世界老大的宝座。

她是长虹华意，她成功的巨大变化是中国梦的升级版。 / BR// HR// BR// HR /开门红/ BR// HR// BR// HR// HR /年4月18日，华意压缩一季报发布，第一季度 销售930万台，比去年同期增长43%。 出口台数比去年同期增长106%，达到410万台。 销售额比去年同期增长52%，达到18亿10千万美元。 实现了归属于上市公司股东的净利润3576万元，同比增长586.94%。

在这一个业绩好消息的刺激下，华意压缩( 000404 )于4月继续上涨2个，预设了全年最令人兴奋的开始。

进行曲

形势喜人，华意压缩总经理朱金松在心中喜悦 / BR// h///BR// HR /朱金松的所谓德拉姆，是指

1、全球目标。 2、强质量、突销量。 3、3个任务，第一个任务是西班牙cubigel企业实现当年利润第二个任务是500个项目今年建成，600个项目今年开工，第三个任务是今年实现良好利润。 4、四项措施，深挖洞，积累粮食，调整结构，精细耕作。

在朱金松看来，开公司是一门艺术，成功与否取决于掌握这门艺术的人。 从2007年12月长虹上传至今，华意压缩生产销售额翻番，技术创新取得质的飞跃，公司治理发生重大变革，人的精神面貌焕然一新，这些翻天覆地的变化终究要靠人，人的变化要靠管理、产品、市场、市场。

中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌指出，长虹之所以成功收购米菱和华意，不仅形成了产业特征的互补，打通了白电产业链。 具有她对中国企业并购的启发意义。 他说明长虹的并购仪式发展很快，公司之间的并购一定要靠两家公司的大力合作，取长补短，相互促进，1+1> 2。 / br// h// br// h /管理

/h///br/ 由于着眼于国内外，通过收购进行产业扩张的例子不在少数 为什么这么说呢，因为收购是长久的婚约。

中国社会科学院工业经济研究所研究员赵英表示，签署收购协议只完成公司收购的20%，是一项商业协议，相互利用彼此的特点，还有相当长的路要走 在这个过程中最大的风险是文化融合。

正因为如此，朱金松说:“长虹上传华意后，华意取得了这种迅速的发展。 出于赵董事长、刘总经理改革开放的精神，他们觉得建立了中国民族工业的精神，鞭策着我们基层工作的同志。

朱金松指出，长虹上传华意后，没有对华意进行人员结构上的调整，但华意输入了三个令人满意的核心价值观。 通过融合长虹文化和华意原有的文化，长虹华意凝结了责任、创新、这六个关键词。

他说，公司需要自我超越和超越世界的精神。 因此，由于不满足于国内第一、世界第二的华意压缩，年通过收购西班牙cubigel企业，迈出了海外扩张的第一步。

他指出，对于西班牙工厂的经营，朱金松必须像大陆和香港一样，最终寻求港人治港。 收购成功的关键是尊重彼此的文化，实现两种文化的融合。

这应该说是长虹收购华意的经验总结，现在华意将其应用于自己的管理模式中。 朱金松坦言，尝到收购甜头的长虹华意不排除进一步收购的可能性。

年排名第一，五年排名第一，这是长虹为华意制定的战术目标，也是华意的中国梦。 朱金松说:“中国梦的实现，有赖于各行各业大小梦想的实现，华意的梦想是通过四五年的努力，促进中国冰箱、中国家电成为世界领导者，这是中国梦的升级版。 / br// h /